Costco nasıl para kazanıyor: fiyatın kasada görünmeyen yarısı

Costco'da alışveriş kasada başlamaz. Kapıda başlar, yıllık bir üyelik ücretiyle. Türkiye'den bakınca bu ücret bir engel gibi durur. Oysa o ücretin yıllık toplamı, şirketin faaliyet kârının yarısı kadar.

Bu yazı, Molly Fischer'ın The New Yorker'daki Costco makalesinden yola çıkıyor. Makaleye göre düşük fiyatları mümkün kılan şey, kârın önemli bir bölümünü oluşturan üyelik ücretleri. Burada o cümlenin hesabına bakıyorum; rakamlar şirketin kendi raporlarından.

Costco nasıl para kazanıyor

Costco iki yerden kazanıyor: raftaki üründen ve kapıdaki üyelik ücretinden. Şirket 30 Ağustos 2026'da biten mali yılda 297,2 milyar dolarlık ürün sattı. Üyelik ücretlerinden gelen para 5,9 milyar dolardı. Bu, toplam gelirin yüzde 2'si bile değil.

Aynı yılın faaliyet kârı 11,7 milyar dolardı. Ücret geliri, bu kârın yaklaşık yarısı büyüklüğünde. Bu bir kâr payı değil, bir büyüklük karşılaştırması. Ücret bir gelir kalemi. Rapor, kârın ne kadarının ücretten geldiğini ayırmıyor.

ABD'de yıllık ücret 65 dolar. Bir ürünün değil, depodan alışveriş yapma hakkının bedeli. Şirketin açıkladığı ücretli üye sayısı 84,1 milyon.

Tek sayı sanılan fiyat

Türkiye'de alışık olduğumuz düzende fiyat çoğu zaman tek bir sayıdır. Etikette yazar, kasada ödenir. Satıcının kârı o sayının içindedir. Müşteri de kararını her alışverişte, kasada verir.

Costco anlatılırken Türkçe sayfalarda iki tarife rastlanıyor. Biri onu toptan fiyatına perakende satan market diye anlatıyor. Öbürü şirketin üründen para kazanmadığını söylüyor. Birincisi yalnız rafı anlatıyor. İkincisi rafın kazandırdığını görmüyor.

Az çeşit Türk okura yabancı değil. BİM, kurumsal sayfasına göre, yaklaşık 1.000 ürünle çalışıyor; çoğu kendi markası. Costco bir depoda 4.000'den az çeşit tutuyor. ABD'de ortalama bir süpermarkette bu sayı 33.000'in üzerinde. Formatlar aynı değil: BİM bir indirim marketi, Costco üyelikle girilen bir depo mağazası.

Yabancı olan çeşit değil, kapıdaki ücret. Toptan market kartı Türkiye'de de var. Metro Türkiye de Bizim Toptan da kendi sitesinde kartın ücretsiz olduğunu yazıyor. Ücretli programlar da yok değil; Migros'un Money Gold aboneliği bunlardan biri. Ama o bir ek avantaj paketi, mağazanın kapısını açan şey değil.

Costco bu modeli 14 ülkede işletiyor. Türkiye bunların arasında değil.

Rafın kendi hesabı

Raf da kazandırıyor, ama az. Costco'nun brüt marjı yüzde 11,1. Yani 100 dolarlık satışın yaklaşık 89 doları malın maliyetine gidiyor.

Target kendi raporunda brüt marj oranını yüzde 27,9 veriyor. Target'ın net satışına reklam geliri ve kredi kartı kâr paylaşımı da giriyor. Walmart'ın açıkladığı satış ve maliyet rakamlarından çıkan oran yüzde 24,2. Mali yıllar ve maliyet sınıflandırması da aynı değil; kıyas ancak kabaca yapılabilir. Fark yine de iki katın üzerinde.

Peki bu kadar ince marj nasıl yetiyor? Giderler de düşük. Costco'nun raporuna göre satış ve yönetim giderleri net satışın yüzde 9,15'i. Walmart'ın açıkladığı rakamlardan aynı oranı ben hesapladım: yaklaşık yüzde 21. Bu kıyas da kaba.

Kuruculardan Jim Sinegal, 2008'de yayımlanan bir söyleşide gidere bakışını reklam üzerinden anlatmıştı. Reklam bir maliyetti; reklam yapan, malın fiyatını artırmak zorundaydı. Çalıştıkları marj, reklama yüzde 1-2 ayırmaya izin vermiyordu.

Yıllık rapor fiyat tarafını da anlatıyor. Şirket, kısa vadede fiyatları olabildiğince yüksek tutmaya odaklanmadığını yazıyor. Rapora göre fiyat yatırımları, maliyet artışını üyeye yansıtmayıp fiyatı sabit tutmayı da içerebiliyor. Bunun yakın vadede brüt marjı olumsuz etkilediği de yazılı.

Kapı ve raf yan yana

Şimdi kaba bir ayrım. Ürün satışının brüt kârı 33,0 milyar dolar. Satış ve yönetim giderleri 27,2 milyar dolar. Aradaki fark 5,8 milyar dolar. Üyelik ücreti geliri ise 5,9 milyar dolar.

İki parça yan yana. Rakamlar 2026 mali yılına ait; aksi belirtilmedikçe dünya geneli:

Bu ayrım şirketin değil, benim hesabım. Giderlerin tamamını rafa yazdım; oysa üyeliğin de bir maliyeti var. Yani kapı bu hesapta olduğundan büyük görünüyor.

Hesabı değiştirebilecek bir kalem var: üye ödülü. Şirket, daha pahalı üyeliği seçenlere alışveriş tutarı üzerinden ödül veriyor. Yıllık rapor bu ödülü gider olarak değil, satıştan indirim olarak yazıyor. 2026'da düşülen tutar 3,4 milyar dolar. Tabloda bu tutar raftan düşülmüş.

Ödül üyeliğin maliyeti sayılırsa ayrım değişir. Rafın kârı yaklaşık 9,2 milyar dolara çıkar. Kapının kârı yaklaşık 2,5 milyar dolara iner. Ödül bir fiyat indirimi de sayılabilir; o zaman tablo olduğu gibi kalır.

Hangi hesap seçilirse seçilsin iki sonuç değişmiyor. Raf zararına çalışmıyor. Kapı da kârın tamamı değil.

Girişteki makale cümlesi de kârın tamamı demiyor; önemli bir bölümü diyor. Tablodaki hesapta kapının payı kârın yaklaşık yarısı. Öbür hesapta beşte biri kadar. Rakamlar o cümleyle çelişmiyor.

Şirket de kârı yalnız kapıyla açıklamıyor. Yıllık rapora göre kârlılığı en çok belirleyen şey net satışların artması.

Ücretin faaliyet kârına oranı da beş yılda geriledi. 2021 mali yılında yüzde 58'di. 2026'da yüzde 51. Düşüş düz değildi; 2023'te oran yükselmişti. Beş yılın toplamında faaliyet kârı, ücret gelirinden hızlı büyüdü.

Karar yılda bir kez

Tek sayılı fiyatta müşteri her alışverişte yeniden karar verir. Costco'da asıl karar yılda bir kez veriliyor: kartı yenilemek ya da yenilememek.

Şirketin açıkladığı yenileme oranı ABD ve Kanada'da yüzde 92,3. Dünya genelinde yüzde 89,8. Oranı şirket kendi tanımıyla hesaplıyor; bağımsız bir ölçüm değil.

Ücretin bir üst basamağı da var. Ücretli üyelerin yaklaşık yarısı, 42,3 milyonu, Executive üye. Dünya genelindeki net satışın yaklaşık yüzde 75'i bu üyelerden geliyor.

Bu üyelik ABD ve Kanada'da yılda 130 dolar, yani standart ücretin iki katı. Karşılığında uygun alışverişlerin genellikle yüzde 2'si ödül olarak geri dönüyor. Ödülün yıllık tavanı 1.250 dolar. Yalnız ödüle bakılırsa ek 65 dolar, yılda 3.250 dolarlık alışverişte karşılanıyor. Bu son rakam benim hesabım.

Ücret de sabit değil. Eylül 2024'te ABD ve Kanada'da ücretler arttı. Standart üyelik 60 dolardan 65 dolara çıktı. Şirkete göre 2026'daki üyelik geliri büyümesinin yaklaşık yüzde 30'u bu zamlardan geldi.

Bu düzenin zahmeti de var. Fischer'ın makalesi bunu tek tek sayıyor. Park yeri bulmak, ürün aramak, yük taşımak, kuyrukta beklemek. Fischer'a göre bu, modern ticaretin övdüğü "sürtünmesiz" deneyimin tersi.

Sonra şunu yazıyor; çeviri bana ait: "Hikâyeler sürtünmenin olduğu yerde başlar." Fischer'a göre şirket reklama değil, ağızdan ağıza yayılmaya dayanıyor.

Kapıdaki ücret ise bu zahmetten önce verilmiş bir karar.

Bedeli kim taşıyor

Bu düzenin bedeli iki tarafta da var. Şirket, faaliyet kârının yarısı büyüklüğündeki bir geliri her yıl yeniden kazanmak zorunda. Dünya genelinde kabaca her on üyelikten biri yenilenmiyor.

Yıllık rapor üyelik düzenini işin ve kârlılığın ayrılmaz parçası diye tanımlıyor. Rapora göre üye artışı, Executive payı ve yenileme oranı kârlılığı ciddi biçimde etkiliyor. Risk başlıklarından biri, üye artışını ve bağlılığı koruyamamayı da sayıyor.

Müşterinin bedeli başka. Parayı alışverişten önce ödüyor. Rafta seçeneği az; seçimin büyük kısmı onun yerine yapılmış. Alışverişin zahmeti de ona kalıyor.

Aynı ayrım başka fiyatlara da sorulabilir: ne kadarı kasada, ne kadarı başka yerde ödeniyor.

Kasaya dönelim. Alışveriş orada bitiyor. Ama orada başlamamıştı.